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企业用人的不同阶段
2019-07-04 17:08:40
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作者: 黄贤华, 
  创业期用人 
  在创业期老板自己就是人才,下属是执行者。创业期不适合招人才,这个时候老板要咬紧牙关选自己懂的项目,亲力亲为,最后用那些愿意跟着你做事的人,但不能抱着能够天长地久的心态。 
  这个阶段采用亲戚、同学等关系人才是可以的,这实际上也是从实际出发。这是因为任何一个项目的在萌芽阶段,一般的职业经理人都不愿意跟着老板去干,只有待老板自己打出一片小天地,情况才会有所好转。 
  成长期用人 
  经过创业期,企业中有一些管理者留下来了,便有了一定基础开始用一些方法留住人才。这个时候老板会发现,那些跟着打江 山的人担任公司的高管以后,不是创新者而仍然是执行者。此时,身为企业老板是要把做熟的事情交给他们,然后腾出精力来去开拓新的经营、新的业务。 
  这个时候老板需要引进空降兵。用空降兵来激发老员工,这样必定会存在一定的矛盾。企业有了矛盾才能发展,但为了不造成恶劣的影响,表面上不能激化矛盾。 
  企业在成长期不要怕走人,关键要看留下来的人是谁。那些曾经一起打江山志同道合的朋友要走了,甚至有些企业员工的流失率会达到70%,但大多跨过这个阶段的企业都会进入下一个个快速发展期,过不了这个阶段的企业永远只能保有那么一点小的规模。 
  转型期用人 
  转型期的企业已经有了一定的资金积累,需要在主营业务上开拓一个新的渠道,拿钱换人。此时如果用股权激励和平台激励的 方法,效果将会很明显。我们发现很多国外人才和职业经理人能给企业开拓新的平台,这是因为他们十分情况老板的家底,有能力可以依靠。职业经理人和老板最大 的区别是,职业经理人是厨师,有料才可以炒菜;老板则是没有料也能混出菜的人。 
  怎样才能留住人才 
  定位:小企业和大企业不同,大企业用的是顶级人才,小企业用的不是大多是做过一点懂一点,但又不是特别优秀的人才。他们懂但是不全面,因此,小企业在对待此类人才的时候要看着用或者扶着用。 
  用人方式:小企业要学会用不用的组织方式去用人。学会把组织变一下,顶级的人才实行合伙制,一般的人才则实行技能强化制,控制其管理权,保证其执行权。 
  

 

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